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销售部经理说：“我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。”生产部经理说：“一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经理打断说：“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。”上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题？如何克服？

正确答案及解析

正确答案

解析

（1）案例中各部门经理相互指责、推诿，反映出典型的以职能为部门划分方式的组织结构形式的弊端。这种职能型组织结构的缺点表现为：

　　①组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全责。由于不同职能间利益、视野的相互隔离，各自强调自己的重要性，导致各职能部门之间不断发生冲突，影响组织整体目标的实现。

　　②在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差，导致对环境发展变化的适应性差。

　　③由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，职能部门经理们看到的只是整个组织的一个狭窄的局部，缺乏总体的眼光和广泛的视野，这也不利于培养未来的高层经理。

　　（2）为了克服这些局限性，组织可以采取按产品或地区的标准来划分部门或采取矩阵结构，具体如下：

　　①产品或地区部门化

　　产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。地区部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

　　产品或地区部门化具有下述优势：

　　a．它强调对结果的高度责任感，即各分部经理对一种产品或服务负完全的责任，从而避免了职能型结构中部门分割，互相推诿责任的现象。

　　b．有利于企业及时调整生产方向，适应性强。产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。

　　c．有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争，如加以正确引导，则可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。

　　d．有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。

　　②矩阵结构

　　职能部门化的主要优势在于：它把同类专家组织在一起，使所需人员降低到最少，使生产不同产品时可以实现特殊资源的共享。其主要不足在于：它难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。相反，产品部门化的优势与劣势与职能部门化的优、劣势正好相反，它有利于专家的协调，在预算范围内及时完成任务，而且，它为各种职能活动对特定产品或项目规定了清晰的责任。但是，该结构并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。因此，可以与职能部门化实现互补。矩阵结构试图把二者融合在一种组织结构中，扬二者之长，避二者之短。

　　矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。