某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。
项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。
一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅；项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不一致。团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。
【问题1】（6分）
(1)请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。
(2)请说明案例中项目团队当前所处的阶段。
【问题2】（4分）
(1)请指出常用的冲突解决方法。
(2)针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。
【问题3】（10分）
(1)请简述成功的项目团队的特点。
(2)对照成功项目团队的特点，指出案例中存在的问题，并写出改进措施。
正确答案及解析
正确答案
解析
【问题1】
1) 形成阶段(Forming)： 一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
2) 震荡阶段(Storming)：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3) 规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解， 矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
4) 发挥阶段(Performing)：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
5) 结束阶段(Adjourning)：随着项目的结束，团队也被遣散了。（每个1分，共5分）
(2)处于震荡阶段。团队成员在质疑项目经理（1分）
【问题2】
(1)问题解决；
(2)合作；
(3)强制；
(4)妥协；
(5)求同存异；
(6)撤退。（每个0.5分，共3分）
强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的情况零和游戏情景里。（1分）
【问题3】
成功的团队具有如下的共同特点。
1) 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
2) 团队的组织结构清晰，岗位明确。
3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
5) 共同制订并遵守的组织纪律。
6) 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。（每个1分，满分4分）
改进措施：
(1)任务理解不一致——项目经理需要明确项目目标和分工。
(2)任务分配不合理——项目经理需要明确各成员岗位职责。
(3)工作习惯不好——需要创建简明有效的工作流程和方法，建立共同遵守的组织纪律。
(4)公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队——需要根据项目要求进行人员选拔，帮助项目经理了解项目成员的优势和劣势。
(5)一直在紧张的赶工，只关注交付工作——需要增加团队建设活动。
(6)考核规则不明确——需要有明确的考核和评价标准，工作结果公开公平、赏罚分明。
(7)工位分散沟通不顺畅——集中办公，利于协同工作。
(8)项目成员能力不足——项目经理申请项目需要的人员或者组织培训，善于总结和向他人学习。
(9)强行调走老王——项目经理需要改进冲突管理的方法，需要提升沟通技巧。
(每条1分，满分6分)
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